¿ Qué hace a una persona líder?, ¿Cómo se mantiene el liderazgo por el bien de una organización acompañando el crecimiento de una empresa con gran eficacia y haciendo del compromiso un estandarte de su capital humano?
Un buen líder muestra apertura, acompañamiento en la enseñanza. Y, quizás, la mejor forma es el don de gente, la valoración del otro, además de que comprenda y se interese por las personas que están a su alrededor. Al menos, ésta fue una muestra de la primera fase de la actividad realizada por el INTRAS el pasado jueves, a ejecutivos de empresas. La disertación, denominada The Spring Conference: Descifrando el nuevo código del liderazgo. Cómo liderar de forma exitosa sostenible en un escenario revolucionado”, a cargo de Dave Ulrich, un gran visionario de la gestión de personas y precursor del liderazgo.
El conferencista, es profesor emérito de la universidad de Ross School of Management de la Universidad de Michigan. Ha recibido numerosos premios y fué seleccionado número 1 de los 10 líderes más innovadores y creativos. Ocupa el puesto 23 en el Ranking Thinkers 50, por su contribución sobre el tema.
“Liderazgo no es que lo yo hago, ni lo que se, sino cuán bien es lo que yo hago y lo que se ayuda a los demás”, manifestó Ulrich a una gran audiencia en el hotel Jaragua. Comenzó su presentación acercándose a las personas, dando abrazos, preguntándoles sobre lo mejor que consideran de su país y poniendo ejemplos claros y concretos de la forma de mantener la hegemonía ante una nueva realidad laboral y lo que esperan los clientes y los accionistas de las empresas. Así condujo el especialista un evidente entusiasmo del público hasta el final de su exposición, que cerró a las 12:45 de la tarde, para dar espacio a las preguntas de los participantes.
Cambios en las empresas
Ulrich, como parte de su exposición citó los cambios en el gobierno corporativo registrado en América Latina entre 1996 al 2015, sin que nadie hable de eso. Destacó que en 1996 habían 8,000 empresas multitudinarias con acciones en el mercado de valores. Hoy en cambio, solo hay 3,700, lo que muestra la reducción de empresas multitudinarias en el mercado de valores, reflejando una reducción del 50%. Eso cambia la naturaleza de una empresa, por lo que aquellas de patrimonio privado que quieren manejararlas de manera más efectiva, comprando más barato, innovando y revendiendo, requieren hacer una transformación importante.
En ese contexto, fue que dijo que el reto más importante que tiene una empresa es el liderazgo, para poder hacer las transformaciones necesarias en menos tiempo y logrando mayor rentabilidad en una reventa.
Hoy día, aseguró, las empresas no se enfocan en los aspectos financieros, sino en el liderazgo que le permitan transformarlas.
Ulrich puso ejemplos de evaluación de liderazgo; una especie de prueba en medio de la dificultad, para así observar el comportamiento y analizar al equipo gerencial. También señaló el monto colocado por los inversionistas, que va desde un 30% a un 38.5% para el desempeño de la empresa, este aspecto financiero; del 30% al 40% en intangibles (capacidad o promesa de ganar en el futuro); así como emplear un 25% a 30% en la calidad del liderazgo. En tal sentido, deben tomarse en cuenta cinco aspectos: el carácter para liderar, autenticidad, habilidad para aprender, destreza para articular una estrategia que permita que las cosas se hagan con disciplina, y el poder de ejecutar.
En fin, ayudar a las personas a ser mejores, enseñándoles habilidades como equipo que supere a la individualidad. Para lograrlo, hay que hacer un proceso organizativo y tener un buen sistema que permita la fluidez del trabajo.
¿Por qué importa el liderazgo?, porque con ello los empleados se sentirán bien. Esto se transmitirá a los clientes, tanto dentro como fuera. Los líderes no sólo deben verse como tal ante los ojos de los empleados, sino también de los clientes, los inversionistas y la comunidad.
Apuntó que quien liderea, se caracteriza entre 60% a 70% por sus destrezas, el restante 30% al 40% se basa en los puntos de vistas que le permiten descifrar el futuro, generar el cambio, cumplir las promesas, ayudar a su gente y determinar cómo empoderar al sucesor para el futuro.
Reiteró la importancia de ser un buen líder mediante una estrategia a futuro, la ejecución y la creación del talento y el capital humano y como mantenerse. Los líderes viven con la competencia, ven el futuro, se convierten en clientes, lo traspasan a su organización y lo comunican, dijo.
Cinco puntos definen el código de liderazgo: tienen que ser estrategas, tener puntos de vistas hacia futuro; gestionar el cambio, cumplir con la promesa, ayudar a la gente a identificar su propósito, empoderarlas para lo que sigue y cómo ver, analizándose internamente, si se es capaz, si se es competente.
Ulrich enfatizó en el enfoque, en saber lo que se quiere hacer, en el trabajo en equipo, contando con un equipo de alto desempeño; gestión que dijo, debe hacerse sobre la base del respeto. Una cosa dejó bien claro: las relaciones humanas tienen que funcionar.
De igual modo, sugirió que cuando se va a empoderar a un empleado hay que entregarle las herramientas y luego compartir las recompensas, debiendo el líder ser el modelo, ya que toda organización responde al ambiente, al entorno que le rodea.
Luego de varios ejercicios prácticos el expositor indicó que, el menú de sustentabilidad para ser un buen líder se basa en la sencillez, el tiempo, la rendición de cuentas, los recursos, el seguimiento de los progresos, la mejoría y la emotividad; de los que sugirió escoger al menos dos pasos o hábitos de los menccionados, como inicio.
Expresó que es importante que los líderes aprendan a pedir excusas, porque también cometen errores.
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SUCESORES EN LAS EMPRESAS
Respecto a su recomendación de cómo ayudar a vencer el miedo de un empleado antiguo cuando se contrata un nuevo talento, por temor a ser reemplazado, el especialista ofreció como respuesta: El liderazgo no se trata sobre ellos, sino sobre el futuro, de buscar apoyo en su experiencia.
Ulrich respondió preguntas, sobre las inquietudes de las empresas de cuatro generaciones. Considera que dada su cultura, es difícil que cambien; también respondió sobre los “Millennials” (jóvenes, o nueva generación); sobre las destrezas para contratar gente buena, recomendando fijar normas y depurar a la gente, para ver si esta encaja; y hacerle sentir cómo generar mayor compromiso dentro de la organización.
